Трехшаговое управление проектами by Michael Gedzberg

Speaker Михаил Гедзберг
Title - Название доклада
Трехшаговое управление проектами
Annotation (no more 1000 letters) - Аннотация (не более 1000 символов)

Наверняка вы встречались со сложными проблемами, которые не решались с наскока, в лоб.

Простое и быстрое решение подчас может не привести к желаемому результату.  Например, жесткое продавливание подчиненных по сроку, отказ от тестированию в угоду кратковременному сокращению бюджета в конечном 
итоге приведет к провалу, срыву сроков и финансовым потерям.
 
Возьмем простейший пример: чтобы получить урожай – нужно также выполнить три обязательных шага: посадить семена, ухаживать за растениями, собрать урожай.

Достаточно упустить один из шагов или сделать его на 200% и провал гарантирован  - вы останетесь голодным.

В IT поставка продукта заказчику отвечает тому же правилу "трёх шагов":  разработка софта, тестирование, выпуск продукта

На примерах я готов показать, что для выстраивания эффективных отношений с заказчиками  и подчиненными, решения возникающих проблем, ухода от рискованных операций гораздо эффективнее использовать трехшаговые действия. 

Важно, что не одно-, не двух-, а именно трехшаговое управление дает максимальный эффект.

Данный алгоритм легок к применению для оценки проекта, тестирования, проведения демонстраций и др.

Description - Развернутые тезисы

Возьмем несколько примеров, подтверждающих эффективность расматриваемой методики:

Кейс 1: Программист, получает в управление не большую команду таких же программистов. Не имею опыта в управлении, он пытается методом проб и ошибок найти правильный подход ко всем своим подчиненным. Одна из возможных моделей поведения: жесткие однозначные приказы. Они грубы, неловки, встречают сильное сопротивление бывших сотрудников, еще вчера равных по "званию".

Наломав дров, "новый менеджер" обкладывается книгами: читает, роет интернет, выписывает 100 советов, как управлять любой командой. Теперь он не сможет ошибиться, ведь в его голове столько безупречно-верных советов. И что же? Лучше чем в первой ситуации, но тоже не достаточно хорошо. Много возни, лишних слов, общений. То есть слишком много информации, да еще не проработанной до уровня автоматизма не приводят к успеху.

То есть следует взять что-то проще, чем одношаговый командный тон, но не слишком сложно.

Кейс 2:

Вы уже состоявший руководитель, у вас есть подчиненные, с которым вы добиваетесь какого то успеха в проектной деятельности.

Прилетает проблема, например, изменений архитектуры существуюего продукта для реализации нового функционала. Вы уже достаточно осознали, что только вашей компетенции может не хватить - продукт сложный.

Вы зовете своего архитектора, советуетесь с ним и... либо вы его передавливаете своим решение, поскольку его вариант кажется вам слишком сложным (дорогим, не понятным), либо вы соглашается с его решением, так как, например, вам некогда вдаваться в детали. 

Есть вариант, как добиться более взвешенного решения: позвать не одного, а двух грамотных специалистов, пусть и не равных по опыту, но организуя митинг с тремя участниками (вы и двое ваших сотрудников), у вас больше гибкости в выборе решение, их адаптации.

Сразу оговорюсь, что привлечении большого количества участников, как вы уже, наверняка, замечали, приводит к потери времени, переключение на отвлеченные от проблемы темы и многое другое.

Кейс 3:

Совсем простой. Освежим память и вспомним методику оценки PERT. Сколько оценок берется? Три. Именно три, ни одна, ни две и ни 10 :-)

Ну и напоследок: 

Кейс 4:

Последовательность действий (физических или умственных) состоящих из ЧЕТНОГО числа раза позволяет быстрее добиться автоматизма, но не позволяет разуму адаптироваться, под изменчивую ситуацию.

Именно, поэтому в армии используют счет: раз-два-раз-два, а наше IT очень изменчивый, поэтому нам 1-2 просто противопоказано, а вот 1-2-3 категорически рекомендовано.

Об этом и многом другом я готов рассказать и обсудить на конференции

Type of Presentation - Тип доклада
  • Regular Talk - Секционный доклад (40 min)
Last Updated 17 Dec 21:58