Менеджеры хорошие и не очень – найдите 10 отличий by Сергей Бондаренко

Speaker Сергей Бондаренко
Title - Название доклада
Менеджеры хорошие и не очень – найдите 10 отличий
Annotation (no more 1000 letters) - Аннотация (не более 1000 символов)

В своей работе компаниям часто приходится оценивать работу менеджеров. И не всегда это сделать достаточно объективно.

Возьмем, например,  двух менеджеров, выполняющих 2 похожих проекта. Проекты сопоставимы по сложности и по масштабу, оба более-менее укладываются в сроки и в бюджет. Оба менеджера имеют одинаковое образование и примерно одинаковый «багаж знаний».  И, тем не менее, одним менеджером довольны, а вторым – не очень. У первого блестящие перспективы и реальные возможности карьерного роста, а второму еще немало времени предстоит доказывать свою компетентность и полезность.

Почему так бывает?  И на что обратить внимание, чтобы стать действительно хорошим менеджером? – Об этом и пойдет речь в данном докладе. Планируется рассмотреть 10 критериев отличий хороших менеджеров от «не очень», привести множество примеров из  более чем 15-летнего практического опыта, а также дать рекомендации, каким образом  стать лучшим менеджером.

Description - Развернутые тезисы

Аннотация

В своей работе компаниям часто приходится оценивать работу менеджеров, их полезность. И часто это не получается сделать достаточно объективно.

Возьмем, например,  двух менеджеров, выполняющих 2 похожих проекта. Проекты сопоставимы по сложности и по масштабу, оба более-менее укладываются в сроки и в бюджет. Оба менеджера имеют одинаковое образование и примерно одинаковый «багаж знаний».  И, тем не менее, одним менеджером довольны, а вторым – не очень. У первого блестящие перспективы и реальные возможности карьерного роста, а второму еще немало времени предстоит доказывать свою компетентность и полезность.

Почему так бывает?  И на что обратить внимание, чтобы стать действительно хорошим менеджером? – Об этом и пойдет речь в данном докладе.

В своей работе менеджер использует 2 группы навыков: Hardskills («твердые» навыки) и Softskills («мягкие» навыки).

К Hardskills относят базовые  профессиональные и технические навыки. Например, знание  теории управления рисками, владение  методиками оценки проектов, умение работать в MSProject и т.п. В процессе работы такие навыки четко проявляются,  а также легко поддаются измерению и оценке.

В свою очередь Softskills – навыки, которые достаточно сложно продемонстрировать и оценить. Примерами таких навыков являются лидерство, работа в команде, решение проблем, коммуникации и т.п. Эти навыки больше связаны с тем, как люди взаимодействуют между собой, поэтому их иногда называют «социальными».

Согласно исследованиям успешность менеджеров на 15 - 25% зависит от Hardskills и на 75 - 85% от Softskills. Поэтому упор будет сделан именно на Softskills. В докладе планируется рассмотреть 10 критериев отличий хороших менеджеров от «не очень», привести множество примеров из  более чем 15-летнего практического опыта, а также дать рекомендации, каким образом  стать лучшим менеджером.

Структура презентации

I.        Постановка проблемы

Являясь ресурсным менеджером и отвечая за профессиональное развитие и карьерный рост своих подчиненных, мне регулярно приходится оценивать работу менеджеров. И не редко при этом возникают сложности, поскольку формально все в порядке (сроки и бюджет выдержаны, клиент доволен), но реально компания не очень довольна результатами. Фактически менеджеры делают работу, но не совсем ту, которую от них ожидают, и не совсем так, как этого бы хотелось.

II.      Hard skills vs. Soft skills

Так происходит потому, что в своей работе многие менеджеры больше ориентируются на Hardskills, чем на Softskills. Они вполне осязаемы, их легче померять, и, вообще, с ними проще. В результате, подход к работе, реальное решение проблем подменяется на формальное следование процессам и достижение определенных метрик. Но ключевые задачи и проблемы при этом не решаются.

Ориентироваться на Softskills сложнее. Приходится решать более комплексные задачи, не получается укрыться за регламентами, приходится подходить к работе основательнее и более творчески. Именно поэтому, согласно исследованиям успешность менеджеров на 15 - 25% зависит от Hardskills и на 75 - 85% от Softskills.

III.    10 критериевсравнения

В процессе работы мною были выделены несколько критериев поведения менеджеров в различных ситуациях. Выбор критериев не является научным, скорее, это практический взгляд сквозь призму собственного опыта, имеющий вполне прикладное применение (например, при проведении аттестаций). Преобладание того или иного типа поведения делает менеджера более или менее полезным для компании.

Несмотря на то, что многие из критериев достаточно очевидны, менеджеры далеко не всегда следуют им в своей работе. Также на практике люди редко соответствуют крайним значениям, поэтому чаще всего задача сводится к подбору оптимального баланса.

По каждому из критериев предполагается давать примеры из реального практического опыта, а также советы по улучшению.

1.       Понимание роли менеджера (начальник vs. диспетчер)

Очень часто карьера менеджера видится как вполне успешное (а часто и единственное) продолжение карьеры разработчика. При этом часто упускается, что менеджмент отдельная, самостоятельная дисциплина, требующая специального образования и подготовки.

Люди, пришедшие в менеджмент «порулить», далеко не всегда отдают себе отчет в том, роль менеджера на проекте скорее похожа на диспетчера – от него зависит, чтобы все работало скоординировано, и при этом цена ошибки крайне высока…

2.       Понимание целей (проект vs. компания)

Любая работа, которая выполняется в компании ориентируется (ну или, как минимум, должна ориентироваться) на достижение некоторого businessvalue. И далеко не всего всегда эти цели ограничиваются рамками конкретного проекта. Более того, далеко не всегда цели проекта сводятся к попаданию в сроки и бюджет при приемлемом уровне качества. Это может быть выход на рынок, удержание клиента, получение доменной или технической экспертизы, подготовка персонала и т.п.

Менеджеры, которые в своей деятельности руководствуются исключительно целями текущего проекта, объективно не могут принимать решения, которые были бы всегда полезны и эффективны для компании. Поэтому крайне важно, чтобы менеджер знал и четко понимал цели компании, цели своего конкретного проекта, а также как их увязать между собой.

3.       Источник работ (ожидание vs. инициирование)

Формально, поиск проекта и назначение на него менеджера это задача компании. Менеджеры, которые разделяют данный подход, в своем карьерном развитии становятся «заложниками» компании работодателя. Дадут ему новый проект  или нет? Будет он большим или маленьким?

Хорошие менеджеры стараются быть хозяевами собственной судьбы. Помимо выполнения текущих задач они постоянно ищут вокруг себя возможности для начала новых работ. Это важно и потому, что в рамках текущих проектов никто (ни один менеджер по продажам) лучше них не знает актуального состояния проекта и его потенциальных возможностей.

4.       Постановка задач (трансляция vs. самостоятельная)

Данный пункт напрямую связан с пониманием менеджера целей проекта и компании. Если этого нет, менеджер может лишь ретранслировать задачи, которые ставит ему руководство. При этом он не чувствует своей личной сопричастности к поставленным задачам, его формальное отношение передается коллективу. Результат зачастую также является формальным.

Хороший менеджер никогда не транслирует полученную задачу напрямую. Он трансформирует ее в соответствии с целями компании, проекта и своим собственными, а также адаптирует постановку задачи в соответствии с уровнем ее исполнителя. При этом он никогда не ссылается на высшее руководство, а пользуется исключительно собственным авторитетом.

5.       Ответственность (поиск крайнего vs. на себя)

Работа менеджера предполагает полную ответственность за то, что происходит на проекте. При этом далеко не всегда менеджер может повлиять на все. Такая вот несправедливость.… Одним из показателей полезности менеджера является его поведение в ситуациях, когда на проекте возникают проблемы.

Психологически любому человеку гораздо проще переложить ответственность на кого-нибудь еще. Однако это вряд-ли поможет в решении возникшей проблемы. Преобладание того или иного типа поведения на практике означает соотношение трудозатрат, которое будет потрачено на «поиск крайнего» и непосредственно на решение проблемы. Т.е. в конечном счете, речь идет об эффективности работы.

С практической точки зрения для улучшения ситуации по данному вопросу могу порекомендовать использование на проектах RACI-матриц.

6.       Уровень контроля (тотальный vs. в зоне ответственности)

Данный пункт тесно связан с предыдущим. Ответственность менеджера за проект в целом может привести к такому явлению, как «микро менеджмент». Такая ситуация характерна для не очень опытных руководителей, особенно если им  уже приходилось отвечать за ошибки подчиненных. Заявление «если ты хочешь, чтобы работа была хорошо сделана – сделай ее сам!» не практике невыполнимо. Однако попытки проконтролировать абсолютно все происходят регулярно. Даже не смотря на то, что многие менеджеры вышли из программистов, их технические навыки достаточно быстро теряют актуальность, и они физически не могут выполнить данную работу. При этом атмосфера в команде становится невыносимой, а производительность падает прямо на глазах.

Поэтому крайне важно построить работу, основываясь на доверительном и уважительном отношении к сотрудникам, работающим в твоей команде.

7.       Отношение к заказчику (источник проблем vs. источник возможностей)

Уважать необходимо не только команду, но и заказчика. Слишком часто приходится слышать: «он сам не знает, чего хочет!», «он ничего не понимает и поэтому придирается!» и т.п. Такая атмосфера в команде формирует отношение к заказчику как к фактору раздражения, источнику проблем.  Когда заказчик не чувствует уважения со стороны команды – он автоматически перестает уважать вас. И шансы на получение любой дополнительной работы начинают стремительно падать.

Потребность в уважении заложена в естественной природе человека. Каждому необходимо считать себя личностью. Это является необходимым условием для комфортной работы, что в свою очередь является залогом эффективности.

8.       Глубина планирования (сиюминутные vs. долгосрочные цели)

Опытного водителя от новичка отличает следующее. Новичок видит только небольшой участок дороги перед собой, зачастую не обращая внимания даже на дорожные знаки. Опытный водитель  видит гораздо дальше и шире, успевая при этом анализировать дорожную обстановку вокруг себя.

Так и с менеджментом. Начинающие менеджеры просто реагируют на наступление событий на проекте либо, в лучшем случае имеют какие-то краткосрочные планы. Опытные менеджеры  имеют долгосрочные планы, причем их планы ориентированы не только на текущие проекты, но и завязаны на цели компании и собственные цели. Они не «завязают» в текучке, а всегда идут к цели в соответствии с планом.

9.       Мотивация (внешняя vs. внутренняя)

Ключевым фактором успеха проекта является мотивация команды.  Если ее нет – результата не будет. И не бывает мотивированных команд, если у менеджера мотивация отсутствует.

Менеджеры, мотивация которых зависит он внешних факторов, изначально обречены на неудачу. Хорошо если компания правильно их мотивирует. А если нет? Каких успехов добьется такой менеджер.

Мотивация это не вопрос зарплаты, бонусов, соц. пакета. Это, прежде всего, цели, которых хотите добиться лично вы. И каждый день должен восприниматься либо как шаг на пути к этой цели, либо как потерянное время.

10.   Организованность («рабочий хаос» vs. «архив»)

Организация работы на проекте это выбор некоего баланса  между атмосферой «рабочего хаоса» и упорядоченностью «архива». В принципе проекты могут вполне успешно выполняться и в «хаосе». Сложности начинаются, когда появляются задачи, выходящие за рамки конкретного проекта. Например, надо проанализировать ход проекта для коррекции действующих процессов, или адаптировать методику оценки работ, с учетом полученных данных. В таких случаях хотя бы минимальная организованность необходима.

IV.    Выводы

С точки зрения компании, хороших менеджеров от  «не очень »  отличает, прежде всего, отношение к работе.

Несмотря на то, что многие из приведенных критериев интуитивно понятны, мы регулярно сталкиваемся с ситуациями, когда менеджеры им не следуют.

Возможныепричиныэтого:

·         Низкаяквалификация / Недостатокопыта;

·         Мышлениеисключительнопроектнымирамками;

·         Непонимание целей компании / Конфликт интересов с собственными целями;

·         Недостаточнаяцелеустремленность / Потеряконцентрации;

·         Лень

Залогом успеха будет анализ собственных действий и работа над собой.

 

Type of Presentation - Тип доклада
  • Regular Talk - Секционный доклад (40 min)
Last Updated 17 Dec 21:58